Wiedza biznesowa, finansowa, ekonomiczna. Szukasz firmy szkoleniowej?

Konstruowanie premii dla pracownika

Absurd psychologiczny prowadzi tutaj do absurdu ekonomicznego: kilkanaście czy kilkadziesiąt procent płacy jest wydawanych bez związku z efektami pracy. Transformacja, w tym zmiana charakteru rynku pracy, sprawiła, że w przedsiębiorstwach przestano wypłacać różne, dość niekiedy nonsensowne, rodzaje premii, w tym tak żenującą jak tzw. premia dyspozycyjna (różnie ją zresztą nazywano) – za łaskawe przychodzenie do pracy i niespóźnianie się.

Liczba tak zwanych premii celowych w ostatnich latach wyraźnie zmniejszyła się. Pracodawcy – słusznie – coraz częściej uważają, że pracownik powinien dobrze pracować, przestrzegać dyscypliny pracy itp. w zamian za przyznaną mu stawkę, wynikającą z zaszeregowania osobistego. Tym bardziej, że wysokości płac zasadniczych i ich ranga w systemie wynagradzania znacznie wzrosły.

Przez niektórych menedżerów wyrażane są opinie (podzielam je), że wypłacanie niektórych premii celowych – dawniej powszechnie stosowanych – jest wręcz nieetyczne. Przykładem może być premiowanie za jakość, niegdyś szczególnie częste.

Jeżeli stosuję premię za jakość, wysyłam tym samym do pracowników następującą informację: możecie pracować źle – i za to dostaniecie płacę zasadniczą. Jeżeli jednak raczycie pracować dobrze, dam wam premię.

Są przypadki, w których premia za jakość może mieć sens. Dla przykładu, jeżeli z charakteru procesu technologicznego wynika, że można uznać za dobrze wykonane zarówno wyroby zaliczone do drugiego gatunku, jak i do pierwszego, a w wyniku szczególnej staranności i pomysłowości pracownik doprowadził do zwiększenia udziału wyrobów pierwszego gatunku w łącznej liczbie wykonanych sztuk wyrobu, „coś za to powinien mieć”. Tym czymś może być premia, jeżeli uda się ustalić tu pewne parametry dla potrzeb premiowania. (Jest to najczęściej możliwe na bazie zakładowych statystyk). Zastanawiając się nad konstruowaniem premii, należy wcześniej odpowiedzieć na następujące pytania:

– Za co wypłacam wynagrodzenia zasadnicze (wynagrodzenia według stawki zaszeregowania osobistego35)?

– Jaki jest realny wpływ pracownika na osiąganie danego celu? (Jeżeli niewielki albo żaden, nie ma sensu premiować).

– Czy cel, który chcę osiągnąć poprzez premiowanie, nie powinien być (nie jest już) opłacany w inny sposób?

– Czy premiowanie za dany cel wzmocni czy też osłabi mój system wynagradzania? (Płacenie dwa albo trzy razy za to samo – w różnych składnikach wynagradzania – z pewnością system osłabia).

– Czy cel da się zwymiarować i rzetelnie rozliczać?

– Jakie będą koszty instalacji (dostosowania urządzeń ewidencyjnych i systemu informatycznego itd.) i obsługi premiowania? Czy to ma sens?

Gdy już znaleźliśmy odpowiedź na powyższe pytania, przystępujemy do opracowania regulaminu premiowania, pamiętając, że zadania, wskaźniki i parametry należy wstępnie przetestować, zanim projekt skierujemy do uzgodnień i zatwierdzenia. Nie należy tego robić w zbytnim pośpiechu.

Regulamin powinien być znany i „wejść w życie” przed rozpoczęciem pierwszego okresu, za wyniki którego chcemy premiować. Bardzo złe wrażenie na wszystkich robi paniczne korygowanie parametrów już po wprowadzeniu regulaminu i ogłoszeniu „reguł gry”, gdy okazuje się, że parametry są ustalone „zbyt luźno” i czeka nas nieuzasadnienie wysoka wypłata. Po to są właśnie testowania, aby takich błędów unikać.

Nie należy przesadzać w żadną stronę ze stopniem napięcia zadań i parametrów. Premia bezsensownie wysoka jest wyrzucaniem pieniędzy, które mogą być lepiej wydane. Premia zbyt niska – przy dobrych wynikach – działa demotywacyjnie. Trzeba „strzelać w środek tarczy”.

Premiowanie i nagradzanie wygląda w praktyce zupełnie inaczej w małych i większych firmach, w przedsiębiorstwach państwowych i prywatnych, inaczej tam, gdzie są związki zawodowe, i tam, gdzie związków nie ma.

Podobne Artykuły

Zostaw odpowiedź

Twoj adres e-mail nie bedzie opublikowany.